引进IPD是华为从“土八路”走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。
华为于引入IPD体系有三个背景。一是华为追求成为世界级领先企业。《华为公司基本法》阐明了华为公司的追求与愿景：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。”早日成为世界级领先企业，成为华为二次创业的内在动力。二是主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理。主观上，华为在快速发展的过程中，管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大；产品开发周期是业界最佳周期的两倍以上；有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消等等。客观上，随着中国加入世界贸易组织，为中国电信设备制造商未来的生存与发展带来严峻的挑战，华为必须在不断发展的过程中理顺内部的管理，为即将到来的更加白热化的市场竞争做好各方面的积累。三是全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功，IBM的成功实践是华为选择引进IPD的原因之一。
IPD变革给华为带来了巨大的价值，一是从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系；二是技术导向转变为客户需求导向的投资行为；三是从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责。
华为推进的IPD变革重点是华为研发投资与管理实践的核心部分，分别介绍华为研发的商业导向、流程方法、平台支撑、技术开发、产品数据、质量成本等管理体系。
产品投资组合管理的目标是商业成功。
第一、产品投资组合管理，华为的投资组合管理是通过IPD来实现的。华为是基于市场管理流程，通过市场发展趋势、企业战略诉求分析，对产品进行合理组合和资源配置，形成产品投资组合沙盘，明确产品投资合理回报预期，投资方向与策略，投资额度，战略聚焦，有所为有所不为。华为产品投资目标是追求价值最大化，兼顾利润和长期核心竞争力的再投入，兼顾客户和产业链生态合作伙伴的利益，追求合理的投资回报。
第二、产品发展的路标是客户需求导向。企业是一个功利组织，首先要活下去，活下去的根本是企业要有利润。以客户需求为导向，是华为践行“以客户为中心”理念的体现，贯穿产品开发的全过程。需求管理的本质是一条“从客户中来到客户中去”的业务流，通过需求收集、分析、分发、实现、验证五大步骤实现“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”客户真实需求的洞察。采用“场景化”“案例化”去理解客户，深度打开，越细越好。
第三、PDT跨功能部门的产品开发重量级团队，华为采用建立责权对等的重量级团队的方式，重量级团队是指团队成员充分代表本业务部门，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。跨部门团队模式是矩阵组织，重量级团队模式主要有两类：一类是重量级管理团队，另一类是重量级执行团队。
结构化流程与项目管理使得华为研发有序高效，能制度化、持续性地推出高质量的，具备商业成功潜力的产品与解决方案。
第一、IPD结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD流程以及相关使能流程及支撑方法。IPD结构化流程框架包括：市场管理流程，IPD流程和需求管理流程，这三大流程充分体现了市场驱动，客户需求导向，把产品开发作为投资来管理的思想。重点分为：一是“做正确的事”，要选择正确的市场机会和把握产品投资机会，将研发资金和资源投入公司战略机会点，保证开发正确的产品和解决方案；二是“正确地做事”，把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范，高效，产品质量有保障。三是把客户需求管理好，聚焦需求确认，跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。
第二、在业务分层、异步开发与共用基础模块CBB方面，华为标准的业务分层从上到下依次划分为集成服务、解决方案、产品、平台、子系统和技术六个层次。前三个为外部层次，面向市场和客户进行销售，后三个为内部层次，支撑产品发展、架构开发和团队小组决策。异步开发的基本理念在于将产品的开发分解为不同层次的模块/技术，产品的三层由重量级管理和执行团队进行支撑，异步开发的核心就是解决共用基础模块的开发和管理问题。
第三、在项目及管道管理方面，项目WBS计划管理是项目管理的基础和关键，核心是实现客户需求的工作和交付，它用范围管理将产品需求关联起来，通过工作分解结构将开发流程和工作任务联系起来，通过活动与交付件的依赖将产品架构、中间件、共用基础模块按开发逻辑集成起来，并通过工作分解结构将工作任务与项目团队组织和成员衔接起来，使得工作责任清晰，任务目标和质量要求明确，项目团队能够顺利协同的开展工作，监控开发过程、进度和质量，实现项目四算与财务管理支撑投资组合管理的落地。管道管理，是采用需求管理工具对需求进行全量跟踪，一棵“需求树”跟踪所有的原始需求和变更，将有限的资源调配到组合决策排序排在前面的项目上去，华为在供给端会设置相应的能力基线，能力基线中包含可以供给的资源包，在需求端设置配置模型，里面提出的所有需求，使用IT系统来保证能力基线与配置模型的匹配，实现项目资源供给平衡。
创新与技术开发方面，创新是华为发展的不竭动力。IPD将技术开发与产品开发分离，并单独进行管理，以便能更好地降低投资风险，实现异步开发，技术规划和技术开发流程是创新和技术管理方法，建立相应的技术管理体系是其有效运行的保障。
产品数据及其管理方面，企业为客户创造和传递价值的价值流中流动的是数据，数据在企业管理中至关重要，全流程准确，一致的清洁数据才能支撑实现卓越运营。华为公司三大业务流程IPD/LTC/ITR，全球夜以继日流动的是数据流、实物流及资金流，而且只有数据流准确了，才会有实物流的准确，才会有账实相符，才会有日积月累的高效运营。LTC，日复一日，月复一月，一年下来经LTC流程流出的就是公司的三张表即损益表，现金流量表，资产负债表。只有从这样的视角和高度去理解数据，理解业务本身对公司运营及管理的重要性和价值，才能实现定义单一数据源，通过数据服务化，实现同源共享，以保证跨流程，跨系统的数据一致，从而实现准确反映业务实质，有效地指导经营管理，实现挖掘数据的价值。
质量管理和成本管理是衡量一个企业有效运营的关键指标，华为把客户要求和期望准确传递到整个价值链，共同构建质量；在质量优先的情况下构筑成本竞争力。
第一、质量就是满足客户要求，满足客户要求的标准是零缺陷，即意味着一次把事情做对。大质量管理贯彻在华为IPD全流程和每个环节，每项业务活动中，IPD把所有质量要求和流程结合在一起，通过遵从流程，一次把事情做对，来保证工作质量和产品质量。华为的质量管理实践非常多，关键可以借鉴推广的主要是：通过管理责任和绩效评价落实业务一把手的质量首要责任；通过IPD在流程中构建质量要求；每年开展以TOPN持续改进；每年质量问责（负激励）和质量奖（正激励）制度，让企业人人都时刻