《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》是讲述华为研发投资与管理理念、流程、管理方法与实践的书，全书主要包括：投资组合管理、结构化流程与项目管理、研发能力及其管理、创新与技术开发、产品数据及其管理、质量管理、成本管理、变革管理和持续改进等内容。通过此书，我们可以大致能从上层看到华为公司管理全貌，同时结合到我们正在实施的IPD，可以说是做了一次比较完整的回顾。全书精髓很多，结合到工作现状，我将从投资组合管理、创新与技术开发管理两个维度谈下自己的收获。
一、投资组合管理
所谓投资组合管理是基于市场管理流程，通过市场发展趋势、企业战略诉求分析，对产品进行合理组合和资源配置，形成产品投资组合沙盘，明确产品投资合理的回报预期、投资方向与策略、投资额度。所以实际产品投资组合管理的目标就是商业成功，就是追求价值最大化。同时，产品投资组合管理主要是依赖于市场管理（MM）流程的系统运作，具体内容包括我们已经培训完的理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划、融合和优化商业计划、管理商业计划并评估绩效6个主要步骤。
作者在书中谈到的一些经验实际也是非常值得我们思考的，比如：
（1）“商业计划融合过程中往往也需要对不同的产品包进行优先级排序，使优质资源向重点和高价值的项目倾斜，但谈起来容易，做起来难。年，徐直*在IPD推行交流研讨会指出：‘看了一下华为公司历年来的亏损产品，有一些产品三年来一直是亏损的。我们发现这些亏损产品的投入并不少，但从来没有人指出这种产品是亏损的。为了公司利益，把它收缩一下，或者砍掉，但很少有人做这方面的工作’。”回到我们公司，我们公司涉及的行业包括了水泥、火电、石化、水工、水电、风电、输变电水冷等等，我们同样极少对这些行业进行回顾和整合，对于长期不赚钱乃至亏损的行业或产品停止资源投入或收缩放弃。虽然我们可能在某些行业做了相当长的积累，或多或少都带有一定情感，但回到企业自身，资源始终是有限的，企业发展的第一要务是活下去。对待不赚钱或亏损的行业，我们要么应该用IPD流程重新投入重量级团队资源做好产品完整迭代开发，重新攻占市场；要么就应该壮士断腕，勇于聚焦收缩放弃，将更多的资源释放到更能创造高价值的地方。
（2）“产品路标不是自己画的，而是来自客户的，是以客户需求导向的。同样，技术是实现客户需求的一个重要的手段，但不是唯一手段。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。”关于产品路标制定与技术规划在我们引入IPD之前，实际对于我们公司来说是没有开展过的一项活动，我们原来也许或多或少做过所谓“产品地图”等之类的整理，但经过我们本次MM培训认知，应该说这与产品路标的要求相去甚远。产品路标要从理解客户需求开始，而真正理解客户需求是需要进行统计、归纳、分析和综合的。华为采用的是“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”十六字方针来分析、理解和把握客户需求。并强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求，主动深挖客户背后的“痛点”和问题，最终转化成未来指导产品投资组合规划的场景化需求。我们在需求收集以及Charter开发的整个过程都要不断与客户互动。今年公司已经专门成立了战略市场部承接市场管理工作，同时也准备将技术研发部单独进行管理以开展技术规划和技术开发工作，无论未来如何开展工作，我想我们始终应该牢记上面第一段话，将它作为我们开展工作的第一原则。
（3）“客户的需求是分层的，基础需求是产品的可用、好用，终极需求是客户获得商业成功。但要帮助客户商业成功，从而达成华为的商业成功，必须通过商业设计来实现。商业设计是商业成功的基础和前提。商业设计还包含对产品全生命周期、全产业链的把握创新，承担起是否商业成功的检验。要把商业模式的创新看成和产品创新一样重要的东西。商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？”诚然，我们公司一直以来都在努力做好产品，做好服务，在客户心里也取得了较好的印象。但从上面这句话来看，我们离商业成功还是有一定差距的，也许是因为深居内陆的原因，长期以来我们都比较缺乏对商业设计、商业模式等方面的探索与创新。在这方面，我相信我们现在都已经比较清楚，南通南方确确实实给我们好好上了一课，-年，南通南方采用了全新的商业模式，以优质低价标准化产品全力竞争前端市场，再通过元配件保护从后市场攫取丰厚利润，通过这么一项创新商业设计，以非对称竞争的方式，将我们快速击溃将我们在建材和电力行业的市场占有率挤到了身后。这一模式从产品整个生命周期来说获得了多方共赢的局面，首先主机厂获得了优质、低价产品，综合市场竞争力提升；其次用户获得了较为优质产品，使用运维过程更加省心；最后对南通南方来说，用户对其产生了较强的配件依赖，通过快速攻占的市场获得了丰厚配件利润。当然，任何竞争模式都会有自己的缺陷，个人以为我们同样可以采用非对称竞争方式，通过测绘其配件直接去侵占南通南方后端市场。
二、创新与技术开发管理
华为创新是紧紧围绕着客户需求进行的，即便是在客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也必须回答技术如何满足客户需求，为客户创造什么价值。华为将创新分成两类进行管理，确定性创新由产品线负责，不确定性创新由实验室负责。IPD将技术开发与产品开发分离，并单独进行管理，以便能更好地降低投资风险，实现异步开发。
年我们准备将技术研发部单独进行管理，以开展技术规划和技术开发工作为主要职责。这是一次川润成立以来从未进行过的一项变革，也是自我们引入IPD以后在组织变革上做的一次全新尝试。我们在年公司体量已经突破10亿历史新高，踏出这一步应该说是非常契合公司五年战略规划与战略目标需求的。将技术开发与产品开发分开，将使技术开发人员更能集中精力