华为引进IPD变革，从研发投资管理体制上做了全面优化和升级。IPD管理体系在华为持续推行，帮助华为公司通过21年努力从百亿公司跻身万亿级公司行列，规模增长了倍。IPD的管理体系在华为内部的扎实落地，让华为商业奇迹从偶然成功走向必然之路。
之前有机会参加公司组织的IPD培训，一开始对IPD思想和价值未能深刻理解，《从偶然到必然》这本书系统介绍了IPD管理体系的价值和作用。首先，IPD管理体系使得华为所有的产品投资都导向以商业成功为中心。在引入IPD管理体系之前，华为侧重内部开发过程的实现，对市场洞察、客户需求理解、产品路标制定、产品立项都重视不足。IPD管理体系增加了市场管理/市场洞察的流程，使得华为作为商业组织，内部各个部门，时刻保持对外部宏观市场、行业发展趋势、客户使用场景和需求、竞争对手发展情况、以及自身的各种客观能力和条件、潜力进行深入分析，然后制定合适的产业战略、产品战略去匹配，并通过每年的产品立项去执行。
其次，IPD管理体系通过流程保证产品投资的每一个过程，都得到高质量的管理和执行。同时摆脱对个人英雄的依赖，复杂的产品投资管理活动被提炼和抽象成为标准的管理机制和结构化的管理动作，不论是研发英雄，还是开发天才，还是资质平平的项目经理，只要按照这套流程体系管理产品投资和开发活动，就能保证产品的商业成功。
再者，IPD管理体系建立了商业组织内各个职能部门（研发、销售、生产、服务、采购、财经、人力资源等）高效协同的机制。开发从仅仅是研发部门的事，变成了全公司跨部门团队的模式，使得华为能够快速有序提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品。
经过二十来年的发展，华为的成功不是偶然的。这二十年间，华为采取了IPD、LTC、ISC、IFS、ITR、HR等一系列的管理制度升级和变革。而这之中，IPD管理体系，作为华为执行时间最长、覆盖部门最多的管理流程，又是华为摆脱偶然，走向必然成功的基石。
从年开始无论是会议还是各级领导工作报告中便经常出现质量、质量、质量，一开始不能理解，咋公司一边说要降本增效一边又在说要质量为先呢，这不是矛盾的吗，后来随着HRBP工作开展，当自己在业务现场看到因质量问题返修到设备，从销售人员那里了解到因质量问题对公司产品失望，当获悉海上项目一个质量问题出现可能需要付出可能高达十几二十的售后费用时，显然有了内心冲击，并且我们不仅要付出显性经济损失蚕食公司全体人员辛勤努力换来的利润，读《从偶然到必然》书后，才恍然明白过来，其实质量和成本不矛盾，投资决策低质量与错误是最大的良妃和成本，一次把事情做对，不返工是最低的运作成本，效率最高，成本最低。华为之所以强大，是因其内部早已达成一致认知并明确提出“要时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由”也将质量管理工作融入到IPD和项目管理中去了。是啊，只有通过质量过硬的产品和服务才能赢得客户的信赖的尊重，如果产品质量不行，不稳定，或交付质量不行，那客户还会选择我们吗。书中关于质量方面有三点让我印象深刻，一是尊重流程与规则，一次把事情做对。通过IPD管理体系通过流程保证产品投资的每一个过程，都得到高质量的管理和执行。将最佳实践固化到流程中去，形成组织过程资产，摆脱对个人英雄的依赖，复杂的产品投资管理活动被提炼和抽象成为标准的管理机制和结构化的管理动作，研发人员开还有项目经理，只要按照这套流程体系管理产品投资和开发活动，就能保证产品的商业成功。二是发挥员工潜力，持续改进。在文化建设上，要让每一个员工都能切实感受到持续改进会得到鼓励和激励，在人力资源*策方面，包括绩效管理、激励*策等，都要匹配质量文化到导向，要让那些主动发现问题、主动改进问题的员工和行为得到认可和实实在在的奖励，在构建持续改进的质量文化同时也要尊重专业，打造各个领域的工匠人才。第三点是我们要借助客户和供应商的力量，要让客户参与到川润的质量建设工作中来，认真虔诚倾听客户质量需求交付符合乃至超过客户期望的产品和服务，同时也要将质量要求和标准传达给我们的供应商，相互成就。
以上便是我读完《从偶然到必然》后对书中内容浅显的理解，这本书值得再读一次。
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