阅文的变阵，是腾讯在未来如何迎接更残酷竞争的一场实验。
文
高洪浩
年末，腾讯首席运营官任宇昕第一次向腾讯集团副总裁程武表达了自己对阅文的担忧。
四年前，腾讯主导了腾讯文学与盛大文学的合并，由此诞生了阅文集团。程武曾一手打造了腾讯文学。
对于投资或控股的公司，腾讯通常采取“不干预”策略。但此时阅文正面临着严重威胁：字节、百度扶持的免费阅读平台迅速崛起，将不愿花钱的网文读者夺走。阅文赖以为生的付费阅读模式被冲击，营收增速和用户增速持续走低。
彼时，腾讯集团刚刚完成了新一轮集团组织架构变革，任宇昕执掌的平台与内容事业群（PCG）主要承担集团在文化产业上的拓展。阅文掌握着全国最大的网络文学IP库，但在很长一段时间里，这些IP的开发、阅文与腾讯资源的融合进展仍然缓慢。
更大的问题发生在公司内部，组织运转效率日益低下——团队达到人的产品QQ阅读负责人空缺已久；技术团队则松散不堪，一度同时设立了四个主管；没起色的业务一直在投入，每年收入翻倍的业务却不受重视；部门间的利益揪扯持续阻碍着新战线的拓展。
上市后，阅文团队股票兑现，士气逐渐低迷、涣散。“年上市之前，员工需要改变自己的生活环境、社会地位。实现之后，变革的动力是什么？是再和他们聊理想吗？”一位阅文组织发展负责人说，“99%的企业没有后者。”
当时，阅文的CEO是起点中文网创始人吴文辉。他18年前创办的起点仍然是全中国最活跃的网络文学平台之一。但面对行业大势的变化，他与管理团队却有些疲于应对，也心生倦意。
“阅文没有做错任何事，甚至比以前更好，老作家不断被更优秀的新作家超越，这说明我们的内容依然很棒，但增速依旧起不来。”一位原阅文核心高管认为阅文的创作社区依然领先，但竞争对手靠免费彻底跃过了阅文的护城河，“以前的敌人，我让一只手一只脚他也赶不上。现在的敌人就算在家里躺半年，我们也赶不上。”
就在任宇昕和程武的那次交谈前不久，吴文辉第一次向董事会提出了退休的想法。“他说自己身体不太好，希望让更有能力的团队带领阅文走下去的意思。”一位在场人士告诉《晚点LatePost》。有退意的还有联席CEO梁晓东。这位原盛大文学CEO更大的兴趣已经转移到投资。
到年3月，阅文股价降到了25港元/股，不到上市首日股价的1/4。“吴文辉在3月再一次表达了自己决定退休的想法。”上述人士说。一个月后，包括吴文辉在内的7名阅文高管宣布卸任。
外界注意力聚焦在阅文管理层的更替，但这家公司已经陷入危机多时，很快，危机也触发了一场酝酿已久的改革，波及从业务到组织到文化的各个方面。
这是腾讯第一次针对控股公司进行的全面改革——在过去，对于投资或控股的公司，腾讯抱着不干预的原则。
“阅文是IP的原点、基石，但他一定要跟包括腾讯在内的全行业资源进行充分的融合，才有可能发挥价值。反之，腾讯想要代表中国文化产业走出规模化和产业链化的路，也需要一个合作更紧密的阅文。”程武在那次会面中和任宇昕达成了共识。
程武对阅文该如何发展的思考由来已久。在年，他曾在互联网行业里第一次提出“泛娱乐”这个概念，即基于移动互联网对IP进行多种形态的孵化与开发。他认为阅文通过一些变革后，是最机会做成这件事的。
截止至年6月，距离阅文这场改革已经过去一年，它的股价从去年的最低点25港元回升至90港元以上，总市值回弹到亿港元以上。
《晚点LatePost》采访了阅文的核心管理层、在职与离职员工、行业伙伴以及竞争对手，还原阅文的这场变阵。这家中国最头部的网文IP平台，它是如何出现问题，而今又准备如何从最低谷走出？
隐秘的交接准备
年4月27日上午，阅文的员工们注意到办公楼里出现了一些不寻常的“客人”。没人认识这些人，但他们拿着员工卡，不断穿梭在各个楼层，包括每一位高管的办公室。
“没人敢问发生了什么事情。”一位阅文员工回忆，只是看到他们行色匆匆。
不寻常的还有他们老板的行踪。阅文几位核心高管罕见地全部来了办公室。
当晚7时，陆续收到开会通知的员工们来到会场，阅文的七位核心高管出现在台上。阅文CEO吴文辉开始讲话。
“谢谢大家包容我的任性。”他顿了一下，随即宣布了自己的卸任。和他一起卸任的还有包括阅文总裁商学松、联席CEO梁晓东在内的六位高管。
台下的多数员工一脸震惊，有人落泪。吴文辉是中国网络文学行业的奠基人，他在年创办了起点中文网，为中国在线小说阅读找到商业模式。就在变动两天前，还有阅文团队在向管理层们汇报工作；10天前，阅文发布“白金大神”作家名单，吴文辉以CEO身份致辞。
因为疫情，腾讯集团副总裁程武随后通过视频与阅文的员工见面，他接替吴文辉成为阅文CEO。而腾讯平台与内容事业群副总裁侯晓楠接替商学松任阅文总裁。
在外界看来，这是一场神秘而迅速的换帅。因为港交所的规定，不能在公告发布前泄密。
即便是侯晓楠也是4月中旬才接获通知。在电话另一头，腾讯首席运营官任宇昕询问他是否有意接任“一家公司”的总裁职务，他没有提到“阅文”二字。
交接当天上午，技术团队接到指令，要立刻将公司所有的电子合同、纸质合同备份存档。
最后，公司最重要的保险箱钥匙也被转交到了“客人”们的手中——这些全都在几个小时内就完成，为防短暂的权力交接期期发生不可控的事情，比如黑客的入侵。
内部“地震”的同时，外部的舆论开始发酵。一份制定于年底的作家合同被重新翻了出来并被解读为，“腾讯接管后的阅文在未来将强制将付费内容转成免费内容”、“平台中的作品所有权其实不属于作家而属于阅文”。很快，大量网文作家在社交网络声讨阅文，也有人宣布改签其它平台。
这是新的管理团队始料未及的。“我们原本想先安心过个劳动节，用三个月摸一摸公司情况。”程武说。
内忧外患下，程武在第二天迅速任命阅文总经理杨晨接替原高级副总裁林庭锋和侯庆辰，成为阅文集团副总裁、总编辑，他是阅文和起点中文网的老将，从事网络文学工作超过15年，与许多作者相熟。
公关部开始陆续发出澄清声明，编辑部则带着编辑们联系平台中的作者进行解说和安抚。与此同时，新任管理层和编辑部、公关部、法务部连续数日关在会议室一条一条重读合同。
全公司被动员起来应对危机。“和过去完全不一样的风格。”一位阅文老员工说。仅仅在一周后，程武和侯晓楠就邀请了不同类型的作家团队和阅文的编辑们召开了恳谈会。一个月后，阅文推出了四种新合同供不同阶段的作家自行选择，危机得以顺利解决。
“有的人在勇敢担当，但还有很大一部分人在面临全公司性危机时缩到了最后，甚至在推卸责任、互相埋怨。”程武说。
上述老员工回忆，这份合同以前也有作家投诉过，但没有闹大。过去处理问题的方法就是“冷处理”。“团队都有一股傲气在，认为平台应该有自己的态度。”他说，也可能是更多时候是安逸久了，选择回避这些棘手的问题。
合同危机中，公司的另一面被揭开一角。“战斗力、士气甚至价值观都在出现问题。”
看不见的敌人
年年中，阅文组织发展团队组织召开了一次关于公司是否需要战略升级的讨论。彼时阅文上市在即，需要明确下一步该怎么走。
阅文组织发展团队和外部咨询公司提出了两个需要解决的问题：阅文的商业模式相对单一，基本只有付费阅读，是否还有更多的可能性；在下游IP开发领域，阅文没有足够的拓展，相应的能力积累也不够。
就在这场讨论进行中的时候，阅文迎来了IPO——年11月8日，阅文在港交所上市，开市不足半小时，股价即翻倍突破港元。第二天，集团总市值接近千亿港元，成为国内市值最高的文化类公司。
“所有管理层在这一瞬间都‘嗨’了。”一位熟悉老管理团队的人士回忆，用他们自己的话说，“没想到一个不太能上台面的公司，居然能敲钟和被这么多人认可。”
股价在上扬，团队的心态在变化。一位阅文的业务负责人说。“那种骄傲的感觉是藏不住的。”上市前那场战略升级讨论很快不再被人提及。
上述业务负责人回忆，阅文管理层在年经常探讨如何提升领导力——每个人都在学习如何管理好一个团队、经营好一家公司。年上市后，这个问题基本消失了。股价看上去证明了管理层的领导力。
吴文辉自己曾在事后采访里说，阅文上市后的一年多是他很不喜欢的阶段，因为当时阅文看不到敌人，但他知道敌人一定会出现。
“他们是慢慢成长起来的，当你对外界变化反应迟钝，最终看到的就是‘一夜之间’。”一位阅文中层员工告诉《晚点LatePost》。
靠拉用户免费看网络小说，插广告赚钱的阅读产品年已经流行起来，随着字节在年推出番茄小说，强敌的形象逐渐清晰。它们凭借免费阅读，日活跃用户迅速突破千万，这直接冲击了阅文产品的增长。
阅文高管们的焦虑感在增加，上市后一度鲜少在公司露面的管理层陆续出现在业务一线。战略会、总办会变得前所未有的频繁。阅文的免费阅读产品飞读也被推向市场。
但直到年年中，飞读日活跃用户都在百万左右徘徊。
与此同时，在年收购的影视制作公司新丽传媒已经连续两年没有完成业绩对赌。年上半年，因为新丽的商誉及商标权的减值拨备，阅文集团出现了上市以来的最大亏损纪录，达33.1亿元。
“阅文和新丽的关系一度像是两个完全独立的公司。”新丽传媒高级副总裁李宁说。他在收购后的第一个月见到了时任阅文联席CEO梁晓东。当时确定的大原则是，希望新丽去更多开发阅文的IP，但追求一个什么样的具体目标，实现路径是什么样的，双方始终没有讨论过。
紧张感却没有传导到执行层。一位阅文的中层管理者在年加入公司，当时他看到的景象是，同事们不紧不慢，每天等着打卡下班。“看起来像平稳，其实就是靠着惯性前进，这等同于向下坠落。”他说自己非常失望。
“一个不恰当的比喻是，公司就像坐在金矿上打盹。”一位阅文的管理层人士告诉记者。
从家天下到战斗文化
年，盛大收购中文网。年，吴文辉和团队被迫出走建立创世中文网。但两年后，腾讯收购盛大文学并成立阅文集团，吴文辉被邀请回来带领这个中国最大的网络文学公司。
阅文成立后，其位于上海张江微电子港的办公楼里挂上了一块牌匾，写着《笑傲江湖》里东方不败的口号“千秋万代，一统江湖”。一位阅文的老员工说，江湖气、草根气甚至带一点傲气，是这个团队的写照。
阅文办公楼三层有一片堆积快递的区域。那里常年堆放着无数纸箱，以及员工吃剩的盒饭。一到下雨天，这个地方会再摆满一堆湿漉漉的雨伞。两边的墙壁已有残破，“第一次来以为是哪里废弃的工地。”一位阅文员工说，完全想不到CEO办公室十几米外会有这样的地方。
年4月，程武与侯晓楠接管阅文，第一个月就将这个区域改造成了茶水休憩间。
在表象之外，他们用了三个月时间去摸清公司潜伏在水下的情况。程武后来用了“互相挖坑”、“骄傲自满”、“得过且过”、“固步自封”、“不思进取”来形容自己看到公司状况。
“两千人的团队站在中国最有机会的平台上，用这种状态做事就是对人生的浪费。”他在一次内部会议中说道。
“程武不是一个救火者，他本身对文化产业这件事有很深的参与，此前也一直在帮阅文协调腾讯的资源。”一位腾讯人士说任宇昕在考虑阅文的接替者时，程武就是第一人选。
年，程武成功将腾讯动漫做成了中国第一大原创动漫平台，此后又陆续打造了腾讯文学与腾讯影业。
很快阅文迎来了自成立以来最大的一次组织调整，要聚焦战略、提高效率、激发活力。阅文明确数字阅读与版权开发两大核心战略，同时也提高了免费阅读的优先级。
程武强调“集团*”作战才能形成合力，指阅文需要和腾讯、和全行业合作，且需要和影视制作新丽传媒深度整合。
阅文放弃自己“造车”，将QQ阅读改造成付费与免费混合的产品，并与QQ浏览器组成联合运营组，帮助推广免费阅读产品。同时阅文影视和新丽传媒、腾讯影业成立影视业务创作委员会，合作开发网文IP版权，又引入腾讯动漫的核心团队成立动漫决策委员会，推动网络IP动漫化。
组织改革的重点是提高效率。阅文砍掉一些没有产出的业务，停止无意义的输血；进行业务兼并，整合各个具有重叠性质的部门；敲掉部门墙，将一些分散的权限统一收归。
在正式改革以前，程武和侯晓楠与各层级的员工召开了恳谈会。程武说很多人都愿意进行一场革命，只是以前没有这个机会。
超过10%的员工离职，一批新人被提拔和引进。编辑部负责人由二变一，杨晨成为阅文集团副总裁、总编辑；技术部门负责人由四变一；从外部引进法务负责人、QQ阅读负责人、财务负责人，并由原腾讯动漫总经理邹正宇负责阅文版权运营业务。
一年以后，阅文的使命也被从新定义，从“让创意实现价值”更新为“让好故事生生不息。”而愿景变成了“为创作者打造最有价值的IP生态链，成为全球顶尖的文化产业集团”。
“阅文刚刚成立的时候，公司想的更多的还是创造商业回报，‘价值’最可被量化的标准就是钱。”阅文组织发展负责人简峭告诉记者。他说好故事生生不息的概念是要脱离金钱层面，因为做到变现并不难，阅文现在应该追求让有价值的创意可持续地诞生。
早年，吴文辉的团队凝聚员工靠的是理想主义和兄弟情感。“宝剑（原高级副总裁林庭锋）在很长一段时间里，每天都要和不同的编辑一起吃午饭。”上述高层说。
一位阅文中层说，阅文的管理层会议就像是家里开会：爸爸说完妈妈说，然后大姨、二伯说一下，最后慈祥的爷爷再总结一下，气氛温和而友好。
阅文也几乎不淘汰员工。“员工做错事几乎是‘不担责任的’，因为上级一定会站出来帮着挡箭。”一位阅文的离职员工说。
兄弟情感也造成了阅文在管理岗位上是“人人有份”的状态。“而且大量事情议而不决，就怕利益分配不均伤了和气。”
变革后，温和、家族式的组织文化被融入了更多战斗文化。“打胜仗”被列为用人标准之一。“为读者、为团队、为公司去打胜仗，要有结果的导向。”
所有工作标准都变得更严格。此前阅文很多部门甚至没有要求阶段性复盘，也很少提及KPI、OKR。即便是高级管理层的月度经营会也难以做到每个月定期召开。现在，这些机制全部被重新恢复并严格执行。各部门也开启了末位淘汰制度。
在一次管理层月度经营会上，几位部门负责人将自己的年度OKR目标下调，或者设为与去年持平，理由是年受疫情影响，网文被更多人消费，年形势没那么好。程武听完汇报后有些动怒，让所有团队回去重设目标，说“定目标不是让你盯着完成率，而是看你成功的概率，看你在完成过程中体现出来的状态。”
“现在的月度经营会有时一天都开不完。”阅文集团副总裁俞柳说，老板会连环发问：你的组织绩效是什么、目标是什么、思考是什么、难度是什么。开会的气氛不再是一片和气。
“效率”变成了工作中最常被提起的词汇。过去大量议而不决的事情全部必须马上执行到位。
早在盛大文学时期，盛大CEO陈天桥曾经给吴文辉的团队两亿人民币去烧，结果两年过去后，钱趴在银行里分文未动。“这钱是给你做广告营销的。”陈天桥说，他得到的答复是团队担心万一没有回报，自己还不起两亿。
成为腾讯一部分之后，阅文团队依然不会积极争取集团资源。曾经，阅文与